Relations sociales en Europe : une contrainte passéiste ou un sujet de dirigeance ? (2/2)

La culture nationale : effet orientant

La culture nationale évoque pour les dirigeants des usages sociaux qui sont généralisés, au-delà de l’entreprise, et acceptés par le corps social national. Un dirigeant résume cette problématique en ces termes : « en tant que suédois, j’ai intégré la normalité d’un dialogue social dans lequel je dois, comme président, m’impliquer. J’ai toujours vu cela fonctionner ainsi en Suède. Le jour où j’ai été nommé en Italie comme président, j’ai repéré que culturellement ce comportement était décalé et allait mettre tout le monde en difficulté, y compris les syndicats. Alors, je me suis adapté à la culture locale, j’ai fait comme mes pairs italiens…tout en gardant quelques réflexes et idées du modèle suédois que je me suis fait fort d’importer. »

La culture nationale exerce donc une influence sur le choix des dirigeants de s’impliquer ou non et surtout sur la nature de l’implication. Ainsi par exemple le caractère individualiste au Royaume-Uni, égalitaire et coopératif au Danemark ou en Allemagne, les responsabilités partagées et collectives aux Pays-Bas orientent le style du dirigeant local qui pourra difficilement s’en démarquer totalement. La prise en compte de cette dimension culturelle est d’ailleurs perçue par les dirigeants comme une compétence-clef et une condition pour le succès de l’entreprise.

Pour une grande majorité de dirigeants l’implication dans les débats sociaux nationaux fait partie de leur mission. Elle se concrétise par un engagement dans les syndicats patronaux, des échanges directs avec les syndicalistes nationaux, ou les leaders d’opinion, et un engagement dans des groupes de travail pilotés par les pouvoirs publics. L’organisation étend son champ d’interaction avec son environnement et vient s’intégrer au sein d’un système ouvert d’échange et de dialogue.

Toutefois, si l’environnement culturel a une incidence sur le degré et le mode d’implication des dirigeants dans les relations sociales, il n’est pas pour autant perçu

Internationalisation des grands groupes

On assiste aujourd’hui à un certain délitement de la notion et probablement de l’impact de la culture nationale sous l’effet de l’internationalisation récente des récentes des grands groupes. La culture nationale de référence de ces groupes n’est plus nécessairement, comme traditionnellement, celle du pays du siège. D’autre part l’extension géographique du champ social de l’entreprise permet de relativiser les particularités et traditions nationales de certaines filiales, en cas par exemple de conflit social au sein d’une filiale, un dirigeant allant même jusqu’à affirmer : « au regard de la planète, les problèmes syndicaux de notre filiale française paraissent très relatifs. Nous en déléguons la gestion. Il y a 10 ans, je prenais le projet à bras le corps. Aujourd’hui, j’ai d’autres lieux de production. Si les français bloquent le leur, j’ai de quoi tenir ».

Dans les groupes internationaux, la culture nationale de référence est censée être celle du pays du siège. Or l’internationalisation récente des grands groupes nous paraît avoir modifié cette réalité. Aux dires des dirigeants, la culture nationale du siège en matière de relations sociales ne prédomine qu’à trois conditions :

–     si le système légal du pays de domicile prévoit un système juridique où le dirigeant est impliqué (à l’instar des instances centrales de relations sociales comme les comités européens) ;

–     si les localisations d’effectifs ne sont pas prédominantes dans un autre pays ;

–     et si un régime juridique plus coercitif n’existe pas dans un autre pays d’implantation du groupe.

Lorsque ces conditions sont remplies, les dirigeants seront tout particulièrement soucieux du respect des cultures nationales sociales, et du siège, et du ou des pays à forte implantation de main d’oeuvre ou à forte identité juridique.

Internationalisation du management

L’internationalisation des groupes s’accompagne de celle des managers dont les nouvelles générations sont plus mobiles et moins attachées à une culture nationale de référence.

L’affaiblissement des repères nationaux sous l’effet de l’internationalisation semble moindre dans les entreprises dotées de dirigeants expérimentés et seniors dans la même entreprise, ces derniers continuant à surpondérer le poids des relations sociales. C’est notamment le cas en France et en Allemagne. Cet attachement au référentiel national chez les dirigeants séniors est lié, d’une part, au fait que les comités de groupe européens sont régis par le droit du pays d’implantation du pays du siège mondial, et d’autre part, au fait que ces dirigeants connaissent personnellement les acteurs sociaux depuis des années. Le dialogue social de proximité dans le pays-mère demeure une réalité vivante, surpondérée par rapport à son poids économique. Cette proximité avec les organisations syndicales est renforcée dans les entreprises régulées ou opérant sur des marchés publics, où les politiques (toujours locaux ou nationaux) ne sont jamais loin.

Inversement, les groupes dirigés par des dirigeants plus récents, plus juniors, résidant dans un autre pays, ou d’une autre nationalité que le pays de référence, ont tendance à percevoir les relations du pays-mère comme périphériques, lesquelles se retrouvent fréquemment subdéléguées.

Vers un dialogue social de groupe internationalisé

La voie d’avenir du dialogue social dans les entreprises européennes, et tout particulièrement françaises et allemandes qui ont une riche histoire de dialogue social, passe donc par le fait de faire vivre de façon active et nourrie un comité de groupe européen, et éventuellement par la mise en place un comité de groupe mondial, les comités européen et/ou mondial étant étroitement articulés avec les instances nationales. Les dirigeants en voient alors l’enjeu, la nécessité, et se réinvestissent personnellement dans le dialogue social.

« Le modèle européen apporte une valeur ajoutée significative lorsqu’il s’étend et s’élargit pour devenir un dialogue social et économique au niveau mondial. Au début surpris voire même hostiles, les managers et les organisations sociales de nombreux autres pays (là où existent de véritables représentants du personnel) y découvrent une valeur pour la cohésion de l’entreprise et sa régulation grâce au dialogue avec les corps intermédiaires.  »

La culture d’entreprise : effet incitatif

Aussi surprenant que cela puisse paraître, la culture de l’entreprise est perçue comme peu déterminante pour l’engagement des dirigeants dans les relations sociales, sauf dans une minorité d’entreprises à très forte tradition de dialogue social et bénéficiant d’un management stable et durable, dans lesquelles le dialogue social est partie intégrante de l’identité et des valeurs historiques de l’entreprise.

Cette posture des dirigeants ne traduit pas un mépris ou un déni de l’identité de l’entreprise. Elle découle surtout de la perception qu’ont les dirigeants de leurs fonctions : « Moi, je suis dirigeant pour faire avancer l’entreprise, je ne suis pas là pour en être le prisonnier, je suis là pour la faire évoluer. Si la situation sociale historique me convient, je la garde et la fais évoluer avec le temps, sinon, je la change. C’est moi qui décide. » Ces même dirigeants disent prendre un vrai plaisir à « importer » des références sociales d’autres cultures d’entreprise ainsi que leur vision personnelle : « en cela, nous gardons notre liberté d’action. C’est cela qui fait aussi la grandeur de notre métier ».

L’absence de sanctions « objectives et facilement identifiables » au non-respect de la culture d’entreprise vient renforcer l’autonomie du positionnement du dirigeant au regard des traditions de l’entreprise qu’il dirige.

La culture managériale : effet de prisme

La culture managériale des dirigeants vient également influencer leur appréhension des relations sociales. Ce qu’ils évoquent sous ce terme correspond en fait à leur formation académique au management, et à la culture générale acquise au cours de leur carrière incluant la lecture de la presse managériale et de quelques auteurs-clés, les modèles et pratiques de management qu’ils ont observé chez leurs premiers responsables hiérarchiques, les stages de formation continue au leadership et au management, etc. Aucun dirigeant (à une exception près) ne déclare avoir bénéficié d’une formation aux relations sociales. Ils se contentent donc d’une élaboration assez centrée sur eux- mêmes et c’est le déroulement individuel de carrière qui va forger leur vision des relations sociales.

Les premières expériences professionnelles sont un moment structurant de découverte des rouages du dialogue social pour les jeunes cadres à haut potentiel, par exemple lorsqu’ils auront été envoyés diriger une usine ou un établissement ‘opérationnel’.

Le contexte familial exerce également une influence sur la culture managériale des dirigeants, tirée des expériences des parents ou de proches en matière de relations de travail et relations sociales.

Très vaste autonomie dans les modalités de l’engagement

Si le choix de l’engagement est très fortement influencé par la série de facteurs précédemment identifiés, le degré et les modalités de l’implication semblent relever d’un large pouvoir discrétionnaire individuel du dirigeant, suffisamment autonome pour choisir la forme et le contenu de son implication, d’où la variété de profils d’engagement que nous avons pu esquisser.

La posture des dirigeants se révèle ici assez autocentrée : nous pourrions oser évoquer une dimension ethnocentrée – une majorité d’entre eux ne se déclarent-ils pas moins sensibles à la culture d’entreprise, qu’à leur culture ‘catégorielle’ ? – , voire égocentrée.

En effet, si les facteurs extérieurs créent un cadre influent, les dirigeants restent assez libres de choisir leur degré d’engagement. Ainsi par exemple, le droit qui par nature se veut prescriptif, reste, sur le terrain du social, assez incitatif. Les dirigeants ne se déclarent pas plus influencés par les conseils de leur entourage. Assez fréquemment, compteront au plus les avis techniques des DRH et leurs perceptions du climat social. Les dirigeants prennent leurs décisions dans un souci de contrôle et d’autonomie et à ce titre revendiquent être eux-mêmes les acteurs-clés. Les partenaires sociaux ne tiennent, eux aussi, qu’un rôle « à la marge ». Seuls des dirigeants allemands et suédois reconnaissent ouvertement être influencés par les positions des partenaires sociaux et expliquent cette posture par le système allemand de cogestion.

Ainsi, lorsqu’ils s’engagent, il apparaît que de nombreux dirigeants ne délèguent guère. Considérant les relations sociales comme stratégiques « ils comptent d’abord sur eux- mêmes ».

Les choix stratégiques en matière de relations sociales semblent ainsi être l’apanage des dirigeants dont l’autonomie et l’initiative personnelle constituent les véritables ferments du dialogue social. Sauf dans une minorité d’entreprises, ils sont les décideurs majeurs de leur engagement et les auteurs principaux de leur vision, les autres membres de l’entourage n’opérant que dans des cercles décentrés.

Certains auteurs éclairent ce phénomène de centralité des dirigeants, par leur forte individualités, leur scepticisme quant à la valeur du travail en équipe ou quant à la délégation, par la surdimension de leur ego voire par la posture de « visionnaire gourou » qu’ils aiment prendre et qu’ils perçoivent comme étant attendue par le corps social.

Notre étude a mis à jour deux facteurs complémentaires : l’absence de formation aux relations sociales et la conception européenne, très césarienne et charismatique de la fonction de dirigeant. De l’avis des dirigeants, les syndicats (et parfois le personnel) renforcent cette dynamique. Ces derniers considèrent souvent que seul le dirigeant représente l’entreprise. Ils se sentent valorisés de le rencontrer personnellement et attendent qu’il s’implique dans les relations sociales, à défaut de quoi le dirigeant sera considéré comme manquant de respect vis à vis des salariés.

Pour contribuer à l’efficacité et à la qualité du dialogue social, cette très large autonomie du dirigeant dans l’implication et la définition de sa vision des relations sociales devra néanmoins se concilier avec l’autonomie et la reconnaissance, non moins indispensable, des partenaires sociaux. En effet, la qualité du dialogue en termes de valeur ajoutée pour la compétitivité de l’entreprise repose sur la capacité des parties à définir une vision commune de l’intérêt de l’entreprise.

Conclusion

Du point de vue des relations sociales trois points nous semblent mériter d’être relevés.

En premier lieu, celles-ci sont considérées par les dirigeants comme stratégiques…voire comme « plus stratégiques que les autres matières RH ». La grande majorité d’entre eux est convaincue, « au moins a contrario, » de l’importance majeure des relations sociales en Europe continentale : leur mauvaise gestion est négative pour la performance globale de l’entreprise et représente un risque majeur en terme de compétitivité.

La gestion des relations sociales dans les grands groupes européens semble, d’autre part, majoritairement d’inspiration partenariale et légaliste. A travers l’Europe, hormis la Grande-Bretagne, elle se dessine autour des logiques de dialogue. Les dirigeants ne redoutent pas les instances d’échanges. Le comité européen en est un parfait exemple : dans la quasi totalité des cas, il apparaît comme une instance appréciée et dans laquelle les dirigeants s’impliquent personnellement. Il est devenu un lieu majeur du dialogue social contemporain, et s’ouvre même à un périmètre mondial dans les entreprises socialement les plus innovantes.

En troisième lieu, les partenaires sociaux qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise apparaissent comme de réelles « parties prenantes », sans pour autant être co- déterminants de la stratégie sociale.

Cette attention portée aux relations sociales ne sera peut-être pas durable. Trois raisons majeures peuvent être évoquées : l’internationalisation précitée qui déplace le centre de gravité décisionnel hors d’Europe, la diminution de la représentativité syndicale et le changement générationnel de dirigeants. Les jeunes dirigeants, souvent passés par les universités américaines, n’ont, en effet, pas la même approche que les anciens. Imprégnés d’une culture anglo-saxonne, ils ne considèrent pas les relations sociales comme stratégiques.

L’enjeu du dialogue social et économique européen est entré dans une course de vitesse. Soit la génération actuelle de dirigeants européens élargit au niveau mondial sa vision stratégique des relations sociales, et crée une différenciation compétitive en s’appuyant sur les organisations syndicales internationales, les agences de notation et le secteur financier de l’investissement socialement responsable, soit le modèle de relations sociales européen périclitera en se cantonnant à des débats de second ordre. C’est aux dirigeants européens actuels, qui revendiquent autonomie décisionnelle, liberté d’action, et responsabilité stratégique, de dessiner la suite. Les 10 ans à venir seront déterminants.

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