Relations sociales en Europe : une contrainte passéiste ou un sujet de dirigeance ? (1/2)

Cet article expose les résultats issus de l’actualisation de l’enquête présentée dans l’article « Les relations Sociales et les Dirigeants », in Comités Exécutifs: voyage au cœur de la dirigeance, Sournois F., Duval-Hamel J., Roussillon S., Scarinella J.L. Les propos des dirigeants sont rapportés à titre d’illustration, entre guillemets et en italique.

L’implication des dirigeants européens dans les relations sociales

L’engagement des parties, la négociation sur un pied d’égalité et la recherche de sens commun forment les conditions essentielles à réunir pour un dialogue social de qualité dont le maintien apparaît comme indispensable à la compétitivité de l’entreprise. L’implication des dirigeants dans les relations sociales est donc fondamentale, au même titre que la représentation syndicale. Panorama d’une dirigeance européenne engagée.

Les relations sociales sont souvent perçues comme anachroniques, obsolètes, anti compétitives et exclues du champ de la dirigeance. Or une enquête menée auprès de dirigeants européens et dont nous présentons les résultats révèle qu’une majorité de dirigeants s’implique dans les relations sociales et les considère comme stratégiques pour la compétitivité de l’entreprise.

S’il n’existe pas de modèle social européen, l’enquête met en évidence une certaine homogénéité dans l’appréhension des relations sociales par les dirigeants au sein de l’Union Européenne. A l’exception des dirigeants britanniques qui endossent globalement une position de retrait, le constat d’une implication majoritaire s’impose.

Une dirigeance fortement engagée

Près de 95 % des dirigeants interrogés se disent être réellement « engagés » dans la gestion des relations sociales au sein de leur entreprise. Cet engagement se traduit tant sur le plan politique, par exemple en participant à l’élaboration voire à la mise en œuvre de la politique de relations sociales au sein de l’entreprise ou du groupe, que par une implication « factuelle », dont trois modes ont pu être identifiés :

–       une participation directe marquée par une forte présence personnelle du dirigeant ;

–       une absence, compensée par une délégation aux DRH, avec « une feuille de route » plus ou moins directive.

Quand le dirigeant implique son entourage, c’est majoritairement le DRH qui est mobilisé. On a pu parler à juste titre de « binôme dirigeant DRH ».

Les dirigeants entretiennent des contacts avec les partenaires sociaux internes à l’entreprise mais aussi avec les représentants syndicaux externes, par exemple avec les leaders nationaux.

Pour nos interlocuteurs les relations sociales sont avant tout « une affaire de contact, de communication, d’échanges et de relations », seulement soutenue et non dominée par une technique et une gestion de dossiers. A ce titre, le comité d’entreprise européen est perçu unanimement comme un élément central dans le système des relations sociales.

Le temps qu’ils y consacrent est très varié mais majoritairement circonscrit. Tous considèrent en effet cette activité comme très chronophage et difficilement compatible avec la gestion de groupes internationaux. Les caractéristiques spatiales, managériales et linguistiques d’un management international sont perçues comme autant de freins matériels et concrets à une implication de qualité dans les relations sociales.

A contre-courant : une dynamique minoritaire de retrait

A contresens de cette dynamique d’engagement, notre étude révèle l’existence d’une dynamique inverse « de retrait » ou « d’opposition » très minoritaire (5% des dirigeants interrogés).

Pour le dirigeant « opposant », les relations sociales ne participent pas de la performance de l’entreprise. Elles sont perçues comme « un poids contraignant, sans valeur ajoutée, source de coûts et de problèmes, et détournant l’entreprise de sa véritable raison d’être ». Les relations sociales sont appréhendées comme une activité de technicien qui est plus subie, niée ou vidée de son contenu, que gérée. Les enjeux stratégiques se jouent ailleurs.

Dans les faits cette dynamique est présente en Grande Bretagne, et de façon très minoritaire en Italie et France. Dans les esprits, elle existe chez de nombreux jeunes cadres supérieurs de tous les pays de notre échantillon. En cela, elle a un réel potentiel de développement dans les entreprises.

Facteurs d’implication

Comment expliquer la prédominance de cette implication des dirigeants dans les relations sociales ? Notre recherche a permis de dégager sept facteurs d’engagement des dirigeants que nous présentons selon un ordre qui va du plus déterminant au moins influent.

Le système légal : effet coercitif puissant

Le droit est perçu comme particulièrement structurant. Il est facteur d’implication de par son effet coercitif en ce qu’il met à la charge des dirigeants la responsabilité du bon fonctionnement de l’entreprise et donc des relations sociales. Il faut noter à ce titre une forte homogénéité des systèmes légaux européens, en particulier continentaux. Le cadre du dialogue social varie d’un pays à l’autre, du contre-pouvoir à la co-gestion en passant par la concertation et la co-construction négociée, mais dans tous les cas le dirigeant est in fine légalement et souvent pénalement le seul responsable de la bonne marche de son entreprise, y compris sur le plan social.

Le rôle des dirigeants, leurs responsabilités, et les sanctions encourues sont fortement encadrés. Il leur est fait obligation de siéger dans les instances officielles de dialogue social. Seul le niveau de participation varie selon les pays. En France, le dirigeant doit ainsi présider le comité d’entreprise, alors qu’en Allemagne, cette tâche incombe au représentant du personnel, ce qui n’exonère pas pour autant le président de sa présence.

Le non-respect des règles de fonctionnement social de l’entreprise est sanctionné. Les sanctions peuvent être d’ordre civil ou pénal. De l’avis général, ces dispositifs ont un réel effet coercitif : ils renforcent l’attention et l’implication des dirigeants dans la gestion de ces dossiers. Ainsi, lorsque le dossier est délégué au DRH et qu’il entre dans un champ susceptible de sanctions, les dirigeants souhaitent majoritairement être tenus informés de près de sa gestion.

En dépit de ce cadre juridique contraignant, les dirigeants disent garder une réelle liberté d’implication dans les relations sociales. Le droit n’est souvent qu’incitatif, en particulier dans le domaine de la négociation collective. Il offre une réelle marge d’interprétation des textes, et ne définit souvent qu’un minimum obligatoire. Ainsi aller au-delà du légal et s’engager dans la voie de la négociation est, le plus souvent, du ressort de la seule volonté de l’entreprise.

Le système financier : effet normatif

La notion de « système financier » (terme emprunté à un dirigeant) recouvre toutes les règles explicites ou tacites émises par les acteurs de la communauté financière et boursière. Ces règles sont également perçues comme particulièrement structurantes. Le système financier soumet les entreprises à des évaluations permanentes de leurs performances. Il impose aux dirigeants certains comportements ou limites à ne pas franchir. A ce titre les dirigeants citent principalement le calme social : « un groupe en conflit social long est vite sanctionné par les agences de notation ». Cet enjeu est jugé décisif, et contribue à leur implication dans les relations sociales : « si on dérape sur le terrain social, s’il y a une longue grève par exemple, le cours de l’action de l’entreprise risque d’être malmené, ou les clients vont nous quitter vite, ce qui conduira au même résultat financier ». L’apparition d’agences de notation sociale renforce, en particulier dans les pays où l’ISR (Investissement Socialement Responsable) représente désormais un poids actionnarial et financier significatif.

Ce cadre financier, s’il est perçu comme normatif n’en reste pas moins peu précis. La marge de manœuvre des dirigeants demeure, ici encore, très large.

L’enjeu de compétitivité : effet incitatif

Un dirigeant néerlandais résume cette dimension en ces termes : « même si je n’ai pas d’appétence particulière pour m’engager dans la gestion des relations avec les syndicats, je sais que pour atteindre les objectifs de l’entreprise, les relations sociales et mon engagement sont incontournables « .

La forte implication des dirigeants est ainsi directement liée à la perception par ces derniers d’un lien très fort entre qualité des relations sociales et compétitivité de l’entreprise. Elles sont considérées comme un élément à part entière de la direction opérationnelle et une condition essentielle de la performance de l’organisation. Certains dirigeants concèdent même que la gestion des relations sociales est l’élément le plus stratégique de la gestion des ressources humaines, en particulier dans les groupes industriels à forte présence européenne. Les dirigeants des entreprises à fort développement international hors d’Europe considèrent l’attraction et le développement des talents comme la priorité stratégique RH, sans pour autant nier le caractère décisif du dialogue social en Europe. A l’appui de cette affirmation, nous avons pu relever que les dirigeants ne semblent s’impliquer dans aucun autre chantier RH comme dans celui des relations sociales. La méconnaissance du pouvoir formel et informel des partenaires sociaux est perçue comme contre-productive voire comme une erreur de management.

Même dans les pays marqués par la désyndicalisation, nombre de dirigeants s’inscrivent à contre-courant en réaffirmant l’importance du dialogue social. Ils craignent la disparition de corps intermédiaires et l’émergence de coordinations de salariés, ou d’affrontements directs dirigeants-salariés. Il y a là un facteur d’implication essentiel des dirigeants pour le maintien d’un dialogue social, quand bien même celui- ci serait réduit au minimum légal. La crise et le conflit social sont effectivement identifiés par tous comme un facteur de blocage, voire de régression menaçant très directement la compétitivité de l’entreprise.

Ce que les dirigeants contestent souvent, c’est la forme de relations sociales prescrites par l’Etat ou héritées de l’histoire. Tel est le cas de l’Allemagne où les dirigeants disent ne pas contester la logique coopérative mais plutôt la lourdeur du système de «cogestion/codétermination » et en particulier la négociation par branche et non par entreprise.

La culture catégorielle : effet d’entraînement

La culture « catégorielle », pour reprendre le terme d’un président suédois, renvoie à la notion de groupe social que constituent les dirigeants.

Le comportement des pairs semble avoir un réel effet d’entraînement. De nombreux dirigeants font état de situations mimétiques où, à l’initiative d’un ou deux dirigeants « charismatiques et dominants », un petit groupe de dirigeants s’est impliqué dans le fait social de façon novatrice, au-delà des habitudes culturelles nationales, légales ou propres à leur entreprise. L’enjeu n’était pas d’innover pour innover, mais plutôt de suivre le comportement des leaders afin de ne pas être isolé de ce groupe ou de ne pas se forger une réputation interne et externe de manager passéiste et démodé. On peut relever ici un exemple intéressant de processus d’isomorphisme stratégique.

Jérôme Duval- Hamel
Muriel Pénicaud

Pour aller plus loin : Jean-Pol Roulleau – La construction européenne des relations sociales

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