Les effets vertueux de l’intéressement

L’intéressement est une prime globale faisant dépendre une partie de la rémunération des salariés à celle des résultats de l’entreprise dans le but de les inciter à fournir plus d’efforts, permettant ainsi d’améliorer la performance de l’entreprise. Depuis 1959, l’intéressement est au coeur d’une vaste réflexion qui implique à la fois les dirigeants des entreprises, les organisations syndicales et patronales et les salariés qui en sont les bénéficiaires.

A quoi sert l’intéressement ?

L’intéressement est l’une des formules d’incitation collective utilisées pour stimuler les efforts des salariés. En effet, il fait l’objet d’un accord entre l’entreprise et les salariés ou leurs représentants (représentants du personnel ou syndicats). Des économistes (Cahuc & Dormont 1992)  soulignent que dans le système fiscal français, les accords d’intéressement, pour être subventionnés, doivent être conclus indépendamment des accords salariaux et ne peuvent prévoir de diminution de la part fixe du salaire. Par ailleurs, les salariés ont le choix entre deux options : soit ils perçoivent immédiatement la somme définie, soit ils la placent pour une durée de cinq ans minimum auquel cas on parle d’épargne salariale. Dans le premier cas, la prime d’intéressement est soumise à l’impôt sur le revenu alors qu’elle en est exonérée dans le second cas.

Plusieurs auteurs ont étudié théoriquement et empiriquement l’impact de l’intéressement sur les l’implication et la motivation des salariés. La majorité des études montrent que l’intéressement a des effets positifs sur les salariés, et donc sur la performance des entreprises (Kruse, Freeman et Blasi, 2010). Dans ce type de compensation, les salariés se sentent plus engagés car ils prennent conscience des performances de l’entreprise et de l’importance de la notion de bénéfice. Les salariés deviennent donc plus coopératifs et leur satisfaction est plus grand, ce qui réduit, par conséquent, le risque de départ volontaire et améliore la stabilité de l’emploi au sein de l’entreprise.

Intéressement et comportements de passager clandestin

En dépit de ses effets positifs, l’intéressement peut aussi générer des comportements de resquillage, plus communément appelés comportements de passager clandestin. En effet, les gains tirés d’un effort collectif  profitent à tous, y compris à ceux qui n’ont pas supporté le coût de l’effort. Il paraît  donc rationnel dans ce cas pour un salarié de ne pas participer à l’effort collectif. Toutefois, si tous les salariés raisonnent de la même façon,  alors aucun d’entre eux ne fournira d’effort, et l’entreprise sera peu performante.

Néanmoins, des solutions sont possibles pour éviter ce type de comportements. En effet, les entreprises peuvent encourager la surveillance mutuelle (ou horizontale) entre les salariés (Kandel & Lazear, 1992), réduisant ainsi l’intensité du contrôle vertical (le contrôle de la hiérarchie supérieure) tout en augmentant l’autonomie des salariés. Cette procédure passe par des mesures indirectes, car les entreprises ne peuvent pas forcer les salariés à se surveiller eux-mêmes. Elle peuvent en outre organiser le travail de manière à favoriser la surveillance horizontale, en instaurant un système de reporting entre les salariés par exemple. Elles peuvent également influencer le climat de travail, ce qui encourage les membres du groupe à maintenir un équilibre d’auto-surveillance.

En plus d’encourager les salariés à être performants, à coopérer, et à réduire le nombre de départs volontaires, l’intéressement permet de réduire les conflits collectifs du travail dans une entreprise (Cable & Fitzroy, 1980, Kruse, Freeman et Blasi, 2010).

Aguibou Tall

Pour en savoir plus :

Cable J. R. & Fitzroy F. R. (1980), Cooperation and productivity: Some evidence from West German experience. Economic Analysis and Workers? Management 14 (2), pp.163-180.

Cahuc P. & Dormont B. (1992), Les effets d’incitation de l’intéressement: la productivité plutôt que l’emploi. Economie et Statistique, N° 257, Septembre. PP. 45-56.

Kandel E. & Lazaer E. P. (1992), Peer Pressure and Partnerships. Journal of Political Economy, vol. 100, N° 4, p. 801-817.

Kruse D. L., Freeman R. B. & Blasi J. R. (2010), Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options. University of Chicago Press, National Bureau of Economic Research.

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