Interview de M. Jean-Luc Chaouch

« Toutes les entreprises fonctionnent au auto-gestion. Il n’y a que les dirigeants qui font mine de ne pas s’en apercevoir. »

Fort d’une expérience de vingt-cinq ans liée au management, Jean-Luc Chaouch, directeur général du cabinet de conseil Valoa Consulting nous livre sa vision du management, du rôle du manager et de son évolution.

Qu’est ce que le management ? Quel est le rôle du manager ?

Contrairement à une idée très largement répandue, le management ne doit pas être considéré comme un métier mais comme une pratique. Précédemment, certaines catégories de travailleurs n’avaient pour rôle que de diriger, la mission de manager est désormais confiée à des personnes disposant d’une expertise et dont le management n’est plus l’unique fonction.

Le rôle du manager est d’amener un groupe de personnes, qui lui sont rattachées par des organisations plus ou moins floues, à délivrer des résultats attendus. Il doit produire avec le capital humain dont il a la responsabilité  et rendre des comptes sur les différentes ressources qui lui sont confiées.

Le plus souvent la position de manager est recherchée comme une avancée sociale, caractérisée par l’accession à un statut. Or cette volonté d’accéder à des fonctions supérieures n’est pas toujours accompagnée de celle de prendre les responsabilités du statut. Et même lorsque l’envie existe, les compétences peuvent faire défaut.

Sur quelles bases un individu peut il se voir confier des responsabilités de manager ?

En théorie on ne peut confier de responsabilités à quelqu’un que lorsqu’il en démontre les compétences. Cela pose donc une autre question : quelles sont les compétences attendues d’un manager ? Comment prévoir que quelqu’un qui n’a jamais exercé de telles fonctions dispose des compétences dans un tel rôle ? Je suis le meilleur vendeur de mon équipe, vais-je être le meilleur manager de mon équipe ? Un très bon joueur de foot, qui marque beaucoup de buts, va-t-il faire un bon entraineur ? Depuis une vingtaine d’années, les organisations ont mis en place des référentiels de compétences qui permettent de révéler des profils. Toutefois, la nomination de manager n’est pas seulement liée aux compétences mais aussi à des enjeux personnels, individuels, sociaux, politiques.

Dès lors, d’où viennent la légitimité et la crédibilité du manager ?

Deux types de réponses peuvent être apportées à cette question: soit le manager à une pré-légitimité reconnue parce qu’il a réussi ailleurs, soit il va lui falloir conquérir cette légitimité.

Beaucoup de managers  ayant un bon niveau en matière d’expertise, par exemple meilleur vendeur ou meilleur ouvrier sur la chaine, niveau qui a justifié leur accession à un rôle de manager vont être tentés de montrer comment il faut faire, ce qu’il faut faire. Or la seule légitimité que doit  chercher le manager, c’est la légitimité dans ses compétences managériales : prendre et assumer des décisions, apporter le support dont son équipe a besoin…

Mais alors n’y a t’il pas un risque de perdre la compétence qui justifiait la légitimité ?

Evidemment monter dans l’échelle du management, c’est perdre une légitimité d’expertise, c’est lâcher prise avec le souci d’être le meilleur dans son domaine d’expertise pour passer de « faire soi même » à « faire faire » aux autres. Le subordonné, le managé n’attend pas qu’on lui dise exactement ce qu’il doit faire mais ce qu’on attend de lui : cela suppose de lui accorder de la confiance et de s’attacher à l’analyse de ses résultats. Le manager n’installe pas sa légitimité en faisant le travail de ses subordonnés.

En leur disant ce qu’il faut faire et comment le faire en permanence, il prend le risque de les réduire à un simple rôle d’exécutant. Ce modèle a fait son temps, même s’il perdure largement. Le rôle du manager est d’apporter une valeur ajoutée à ces personnes qui sont des experts. Certes, les dirigeants d’entreprise ne peuvent s’empêcher de vouloir garder un contrôle total. Mais demande-t-on à l’entraineur d’une équipe de montrer qu’il sait marquer des buts ? Au contraire, il doit faire en sorte que son équipe fonctionne, que la somme des valeurs ajoutées soit supérieure à la somme des compétences individuelles, ce qui n’est pas toujours le cas, tant au football qu’en management.

Le manager doit-il agir seulement sur son équipe ? N’a-t-il pas un rôle d’interface entre son équipe et l’environnement ?

Le manager doit aussi agir sur son environnement notamment ses supérieurs hiérarchiques.  Il ne doit pas se focaliser sur les agissements de son équipe mais faire en sorte que les contraintes externes ne viennent la perturber. La difficulté dans le cadre du management n’est pas seulement d’agir pour faciliter le travail interne à l’équipe mais d’imposer et de faire comprendre  à l’environnement les contraintes auxquelles doit faire face l’équipe.

Dans la structure ancienne, pyramidale, le manager ne devait agir que vers le bas. Aujourd’hui, les structures ont changé. Plus le manager agira autour de son équipe, plus il aura d’influence pour elle et donc sur elle. Car si son équipe voit qu’elle ne peut rien lui demander, que la communication est coupée entre le manager et son environnement, notamment envers ses propres responsables, alors il perd sa crédibilité vis-à-vis de son équipe.

Certes, mettre en pratique ces nécessités est un défi auquel doit faire face le manager. Cela rejoint ce que je disais au début de notre entretien : le management est une pratique, qui doit être travaillée sans relâche, au même titre que le violon, le piano…

Quelles évolutions à suivi le management depuis le siècle dernier ?

On est passé d’un manager contremaitre, qui contrôle, à un manager connecteur, qui facilite et fluidifie les échanges.

Mais ce mouvement, qui a priori semble conduire à plus de libertés, est contrebalancé par une montée en puissance de l’ensemble des processus liés au contrôle, notamment les reportings de toutes sortes. La surveillance exercée par l’ancien contremaitre prend d’autres formes. Les organisations doivent faire face à un nouveau défi : d’une part, elles souhaitent des managers leaders, entrepreneurs, courageux, agiles… ; mais d’autre part elles exigent de ces mêmes managers qu’ils passent un temps important afin de rendre compte de leurs actions. Dans certains cas, cette volonté de contrôle peut s’avérer devenir la fin en soi de la mission des managers.

Face à un tel paradoxe, ne se dirige-t-on pas vers la fin des entreprises classiques ?

On assiste de plus en plus à une tension extrême entre modèles anciens et modèles émergents, qui s’entrechoquent. Il existe une aspiration très forte pour les nouveaux modèles mais subsiste la crainte des dirigeants de perdre le contrôle. La solution, et cela est pensé par beaucoup, se joue dans la notion de confiance : faire confiance, pour moins contrôler, à travers la mise en place de règles, de principes, de valeurs à respecter, et en laissant des marges de manœuvres importantes aux acteurs les plus directement concernés. Le manager doit avoir assez de confiance… en lui-même d’abord, pour accorder sa confiance aux autres et cesser de se consacrer exagérément à toutes les micro étapes d’une production. Valoriser les efforts et les résultats est autrement plus stimulant et créateur d’énergie, que de stigmatiser le moindre écart par rapport à un process prédéfini ! Et là aussi, tout est question de mesure et d’équilibre…

Les entreprises devraient aussi regarder du côté de l’entreprenariat social qui s’attache à la création de valeur, hors du système économique, sans avoir pour principal souci de rémunérer l’actionnaire. Les entreprises issues de ce mouvement sont organisées de façon souple, mobile, fonctionnant sur projet en cherchant à résoudre des problèmes rencontrés. Ce modèle innovant est particulièrement intéressant.

Comment voyez-vous l’avenir du management ?

La base technologique sur laquelle nous évoluons maintenant va conditionner le modèle vers lequel nous nous dirigeons : la connaissance est diffuse, les échanges croissant et cela ne peut être arrêté…

Selon le designer Philippe Stark, un des objectifs du design, c’est que les objets disparaissent. Je vois bien l’évolution du management dans cette direction, vers une dilution du manager dans tous les strates d’organisations beaucoup plus fluides. C’est ce que je souhaite en tout cas. L’inverse signifierait un retour vers des organisations cadencées, en tous points processées, enfermées dans des carcans. Quand bien même cela serait le plus efficace, ce qui ne m’apparaît pas aller de soi dans la complexité et les incertitudes de notre  environnement contemporain, ce n’est pas un projet humain qui m’intéresse.

 

 

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