Le concept de RSE et la théorie des Parties Prenantes : quelle gouvernance partenariale pour les entreprises ?

Les différentes manières d’appréhender le jeu gouvernemental d’une entreprise font débat. Car elles encadrent la latitude décisionnelle des dirigeants, conditionnant ainsi directement la valeur organisationnelle, et plus généralement la performance économique de l’entreprise, les règles managériales sont en proie à une analyse juridique complète visant à déterminer lesquelles seront les plus satisfaisantes au regard des nouveaux enjeux éthiques. En effet, la qualité de la gouvernance d’entreprise, considérée comme directement liée à celle du progrès économique, a fait l’objet de nombreuses remises en question ces dernières années, et chacun s’interroge alors : quelle théorie de la gouvernance adopter pour être économiquement efficient ?

 

La prise en compte progressive du concept de RSE dans la gouvernance d’entreprise pour une responsabilisation accrue de ses acteurs

 

Le besoin d’un nouvel équilibre des pouvoirs au sein des entreprises a permis le développement de la RSE. Longtemps cantonnée au rôle de supplément d’âme pour des dirigeants d’entreprise soucieux d’éthique et de morale, la RSE est aujourd’hui entendue comme un ensemble de pratiques et de discours qui tendent à élargir le nombre des parties prenantes à la gouvernance d’une entreprise, et qui constituent de ce fait une remise en question du modèle actionnarial jusqu’alors dominant. Elle s’est massivement développée dans les sociétés cotées à partir du Sommet de Rio de 1992, contraintes de reconnaître dès lors leurs obligations en matière d’environnement – par exemple, le principe 16 de la Déclaration de Rio établit la règle du pollueur-payeur. Très liée au concept de Développement Durable, et symbolisée par la Tripple Bottom Line, toute la problématique tient alors au fait de savoir quel est le véritable apport de la RSE en matière de gouvernance d’entreprise.

Soft law?

Le principe est que la RSE se met en place de manière volontaire, ce qui suppose pour les entreprises de s’auto-réglementer, et d’agir au-delà de ce qui est simplement prévu par la loi. Cette autorégulation peut être perçue très positivement en tant que limitation, contre-pouvoir ou même émancipation quant à l’intervention publique. Cependant, il arrive qu’elle acquière un caractère contraignant dès lors qu’elle résulte d’une obligation prévue par des traités, la loi ou qu’elle se voit confirmée par le juge comme une obligation unilatérale qui lie son auteur (ici, l’entreprise). Par exemple la France et le Danemark ont pu imposer un reporting environnemental ou financier à leurs grandes entreprises en tant qu’obligation légale.

 

Quel intérêt économique?

Il existe beaucoup de scepticisme quant à la RSE, qui est d’ailleurs souvent appréhendée par les professionnels comme une simple contrainte économique de plus. Au contraire, Björn Stigson, le Président du World Business Council for Sustainable Development, répondra à tous les sceptiques: « une stratégie RSE cohérente, fondée sur l’intégrité, des valeurs saines et une approche à long terme peut présenter des avantages commerciaux manifestes. Au nombre de ceux-ci, notons un meilleur alignement des objectifs de l’entreprise avec ceux de la société, le maintien de la réputation de l’entreprise, le maintien de sa marge de manœuvre, et la réduction de son exposition aux responsabilités, aux risques et aux coûts connexes ».

Qu’elle soit une stratégie d’accès aux marchés, en réponse aux pressions exercées par les consommateurs ou donneurs d’ordres, ou stratégie de communication, elle permet surtout aux entreprises de développer des processus de légitimation voire de justification de leurs actions, redéfinissant les contours de leurs politiques de responsabilité, renforçant la concurrence inter-firmes, et ce au bénéfice des parties prenantes.

 

Et au quotidien?

La RSE fait appel à une multitude de concept et pratiques connus de tous, et qui jouent souvent un rôle majeur dans la gouvernance d’entreprise: l’écoconception, la GPEC (la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences), l’ISR (investissement socialement responsable) ou encore le management environnemental (désigne des méthodes de gestion visant à prendre en compte l’impact environnemental des activités, à évaluer cet impact et à le réduire).

 

D’ailleurs, se sont développés depuis les années 2000, non seulement des référentiels de reporting de portée internationale, mais aussi des agences de notation extra-financière dont le rôle va être d’évaluer les entreprises sur des critères non plus financiers mais sociétaux, sociaux et environnementaux, discréditant celles dont les résultats seront mauvais.

 

Où en sommes-nous?

Un rapport de l’Autorité des Marchés Financiers, publié le 5 novembre 2013, relatif à l’information diffusée par les sociétés cotées en matière de RSE, dresse un état des lieux de « l’information RSE » au sein de 60 sociétés cotées sur Euronext Paris. Le résultat est alarmant puisque la conclusion générale déplore un manque global de lisibilité des démarches adoptées. L’AMF a alors édicté quatre recommandations à ces entreprises : une conception stricte du principe « appliquer ou expliquer » (« comply or explain ») ; l’établissement d’un lien plus clair entre les risques extra-financiers présentés et les éléments éventuellement provisionnés dans les comptes ; l’identification des indicateurs ayant fait l’objet d’une assurance donnée par l’organisme tiers indépendant ; l’institutionnalisation de comités ad hoc chargés de la RSE.

 

L’influence progressive de la RSE sur les modes de gouvernance: l’accent mis sur la valeur partenariale

 

Tout l’enjeu de la RSE pour la gouvernance d’entreprise est simple : donner la priorité aux actions d’intérêt général et aux effets long-terme.

 

Le premier modèle de gouvernance qui a été développé est le modèle financier ou « actionnarial », selon lequel la gouvernance d’entreprise doit répondre au besoin de satisfaire deux types de relations: dirigeants/actionnaires et dirigeants/créanciers. Dès lors, nombreux sont les conflits d’intérêt et les conflits sociaux: les rémunérations excessives des dirigeants font débat, et, de manière plus générale, le problème du partage des bénéfices des entreprises suppose la remise en question progressive d’un tel modèle vers l’appréhension d’un modèle de gouvernance plus enclin à la redistribution équitable des richesses. Ce transfert s’opère par le biais, notamment, de la RSE.

 

Ainsi, schématiquement, deux modèles s’affrontent en termes de corporate gouvernance: le modèle actionnarial et le nouveau modèle dit « partenarial ». La théorie des parties prenantes vise à remettre en cause cette prétendue séparation entre un monde économique dominé par l’intérêt et l’opportunisme, et un monde éthique marqué par la recherche du bien commun et de l’équité. Avec la théorie des parties prenantes, ou « stakeholders theory », l’entreprise prend en compte les intérêts de tous les acteurs qui sont liés à celle-ci: par exemple, les salariés, clients, fournisseurs, créanciers. Selon Edward Freeman : « Une partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».

 

Pour comprendre ce modèle partenarial, il faut se représenter la firme comme un nœud de contrats entre les différentes parties prenantes. Ainsi, les actionnaires ne sont pas les créanciers exclusifs de la société. Si le risque pris par ceux-ci est rémunéré à juste titre par les dividendes, n’oublions pas que les autres parties prenantes supportent également un risque. En outre, les contraintes des clients et des fournisseurs pèsent très lourd sur la santé économique de l’entreprise. Le facteur humain doit donc également être pris en compte : Michel Albouy nous rappelle que « les salariés sont au cœur de la création de valeur de l’entreprise » et sans eux il est impossible d’assurer le développement des produits et le fonctionnement de l’entreprise au quotidien. De ce fait, les pratiques de type RSE étant censées ramener le contrôle dans les mains des différents preneurs de risque (actionnaires, salariés, fournisseurs, clients), elles devraient permettre de se rapprocher de l’optimum social.

 

Conclusion

Le constat est sans équivoque: bon nombre de grands groupes ont aujourd’hui intégré la RSE dans leurs pratiques, la transformant, pour les plus engagés, en un véritable pilier de leur stratégie managériale. Mais cela reste très inéquitable, notamment parce que les plus petites entreprises ont beaucoup d’autres priorités à gérer, et n’ont bien souvent pas les ressources humaines, matérielles ou économiques pour satisfaire les « objectifs RSE ». Ainsi, la démarche RSE est plus ou moins développée mais semble être promise à un avenir certain. En effet, bien qu’il soit encore impossible d’évaluer précisément l’impact positif ou non qu’elle peut avoir en termes financiers, c’est-à-dire sur un chiffre d’affaire ou plus largement sur la valeur globale de l’entreprise, il est certain que négliger la RSE pour une entreprise est désormais un pari risqué, dont l’évaluation des effets négatifs est, elle, possible.

 

 

Salomé Lewis

M2 / MBA Droit des affaires et management – gestion

Université Panthéon-Assas

 

En savoir plus :

  • La RSE comme instrument de la gouvernance d’entreprise : une application à l’industrie française des télécommunications – Thèse de Mesdames Cézanne et Rubinstein – site université de Reims.
  • Strategic Management: A Stakeholder Approach, Edward Freeman 1984
  • The stakeholder theory of the corporation : concepts, evidence, implications, Donaldson & Preston
  • « RSE : le discours de la méthode de l’AMF à destination des émetteurs », La Semaine juridique – édition générale N° 1-2 du Club des Juristes (13 Janvier 2014).
  • « La responsabilité sociale de l’entreprise : gouvernance partenariale de la firme ou gouvernance de réseau ? », Jean-Claude Dupuis, Revue d’économie industrielle, 134 (2e trimestre 2011).
  • « La RSE comme instrument de la gouvernance d’entreprise : une application à l’industrie française des télécommunications », publié dans Innovation, Governance and Finance: Current Issues and New Challenges, Saint-Denis : France (2010) »
  • « Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive et comportementale », Gérard Charreaux, Cahier du FARGO d’Avril 2011.

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